YC掌门人创业公司往往是自杀永远要有PlanB新日

发布时间：2020-01-16 03:05:37 阅读：次来源：煮蛋器厂家

编者注：本文作者为YC掌门人Sam Altman，他将其投资生涯中为创企提供的、具有普适性的建议提炼成了一篇长文博客，供各位创业者阅读学习。本篇为完结篇，将主要围绕如何有效提高企业竞争力展开。

执行力——提高企业竞争力

招聘管理

企业招聘是你最重要的工作之一，也是建立一个优秀公司的核心所在。

关于招聘，我的第一条建议就是不要轻易招聘。我发现，在YC我们合作过的成功公司会在开始招聘前进入很长的等待期。

劳动力成本很高。有时员工会使工作中的组织和沟通变得更加复杂，因为有些事情你可以和联合创始人商量，但是不会当着员工的面说。员工还会加剧整个公司的惰性，因为群体的基数越大，整顿公司的难度就越高。因此，不要试图通过员工的数量衡量自己的威信度。

顶尖的人才不乏机遇。他们心比天高。如果你没有什么本钱，是没有办法招贤纳士的。一旦你的公司生意兴荣，那么他们自然会来到你的麾下。

我们常说优秀的人拥有很多选择，其实不无道理，你的确需要人才来运营公司。在招人的过程中，一定要秉持公平、信任和责任的原则，极力追求看似高不可攀的人才。记住：你想要招揽的人才一定要颇具实力，是可以自立门户的那种水平。

你在招聘时，应该投入你25%的时间。至少一个创始人，往往是公司的首席执行官，应该擅于招聘，这可以说是很多首席执行官的首要职责。每个人都认为首席执行官们应该花大量的时间在招聘上，但事实远非如此，只有最精明的人才会这么做。原因可能需要细细探究。

员工质量不能疏忽。每个人都知道这一点，但是等到用工荒的时候，这一条金科玉律就被抛之脑后了。这样做的结果就是很多公司带着懊悔得过且过，而有些公司更是因此一败涂地。员工的品行具有传染性，如果你招了碌碌无为的员工，那么整体公司水平将得不到提升，还可能自此一蹶不振。学会信赖你的员工，如果你对他有疑心，那么索性一开始就不要聘用他。

不要雇佣长期消极的员工。他们会拖公司的后腿，导致公司每况愈下，因此他们不符合早期初创公司的需求。相反，公司需要能够促进大家团结一心、实现企业目标的员工。

资质胜过经验。寻找天资聪颖、善做实事的员工，寻找与你志趣相投的员工，因为你会与这些员工朝夕相对，有时甚至会意见向左。如果雇佣与你背道而驰的员工，那么一定不利于公司的发展。对于一些你尚不熟悉的员工，可以尝试在正式录用他们之前，携手参与项目，增进彼此的了解。

投入精力，成为一个优秀的管理者。对大多数创始人来说，这一点颇具难度，而且有悖常理，但实际上尤为重要。找到能够帮助你的导师。如果你不擅长管理整家公司，那么你是留不住人才的，一旦这种情况发生，即使你拥有以上所有的招聘技巧也无济于事。

成为一个优秀管理者的条条框框，我们耳熟能详，但是有一点很少提及，那就是不要逞英雄。很多第一次担任管理层职位的人会犯这种错误，他们凡事都亲力亲为，常常因此给员工带来距离感从而以失败告终。因此，为了公司团队的正常运行，试着放手，将任务交给员工完成。

提到管理，尽量让每个员工在一个办公室工作。由于某些原因，初创公司总是做不到这一点。然而，几乎所有成功的初创企业都十分重视员工的统一发展。我认为远程工作适用某些大公司，却不能成为初创公司的成功信条。

最后，解雇要趁早。每个人都懂的道理却没有人付诸实践。但是我觉得我有必要再次强调。同时，不论员工多能干，如果他与企业文化相悖的话一样不能留下。记住，我们雇用、解聘、晋升的员工能够定义一家公司的企业文化。

竞争对手

竞争对手是大部分初创公司听了闻风丧胆的词语。初出茅庐的创始人认为竞争对手是导致99%初创公司覆灭的致命因素。不过实际上这99%的初创公司往往是自杀，而不是他杀。

与其担心竞争对手的影响力，不如花时间精力解决内部问题、夯实基础。如果你真的失败了，那么很有可能是因为你的产品或者管理差强人意。

所以说，你不应该把大部分的精力放在竞争对手上，尤其当他们大量融资或者声名鹊起的时候，就更要沉得住气。除非敌人兵临城下，不然你就得按兵不动。编写代码、开发产品绝非易事。套用Henry Ford的话来说：“真正强大的竞争对手根本不把你放在眼里，他们只专注如何将自己变得更强大。”

每一家大公司在最初的时候都会遇到很多竞争威胁，有些甚至比你们现在面对的还要严峻，但是他们都熬过来了。成长没有办法一蹴而就，总得有个过程循序渐进。

盈利

开公司，你总得知道怎么赚钱吧!

简而言之，你必须让别人为你提供的服务或产品付出高于成本的钱。由于某些原因，人们总是忘记将配送费计算在内。

如果你有一个免费的产品，不要想着通过购买用户来扩大，这对于广告支持型业务来说尤其困难。你要做的是制造那些让人忍不住想“安利”给朋友的产品。

如果你有一个付费产品，顾客终身价值少于1000美元，那你基本上没法负荷。尝试不同的获取用户方法，如SEO/SEM、广告、邮件等，试着三月内收回你的用户获取成本。如果你有一个顾客终身价值大于1000美元的付费产品(对你而言是净利润)，且产品足够畅销，你或许可以承受直销的模式，但也可能无法盈利;除非你的顾客终身价值接近5000美元或者更高。想试着亲自销售产品，你首先得知道哪种方法会奏效。《Hacking Sales》值得一读。

不管怎样，可以尝试下“拉面盈利”法，即赚的钱刚好够创始人靠吃拉面过日子，尽可能越快越好。当你到达这个水平，你就可以控制你自己的命运，不用再看投资者和金融市场的脸色了。

此外，尽管听起来难以置信，但我们见过许多创始人在不知不觉中就烧光了钱。

融资

绝大多数创企会选择在某一时刻进行融资。

在你需要钱或者时机成熟时，你就应该融资。但注意别失去了节俭意识，也别通过砸钱来解决问题。并非钱多是坏事，但过多了也不是什么好事。

成功融资的秘诀是拥有一家好的公司。投资者寻找的，是那种不管有没有他们的投资，都会真正成功的公司，但是它们可以在有外来投资时成长得更快。重点是“真正成功”。如果一个投资者相信你有100%的机会创造一个估值1000万美元的公司，但这家公司没有机会发展更大，他/她可能依旧不会投资。所以，务必解释清楚为什么你的创企能成功。

投资者被双重恐惧笼罩，一是怕错过另一个Google，二是怕投资失利。

如果你公司还没好到能吸引资本，别去融资。你不仅可能会损坏名声，而且还可能会浪费时间。

融资艰难时，别萎靡不振。许多大公司也曾落魄过，因为最好的公司经常一开始看起来很糟糕(与时代脱节)。当投资者拒绝你时，不要在乎他们的理由是什么。记住，答案不是接受，就是拒绝，投资者总有极佳的口才把“不”说得像是“可能可以”。

与可能的投资者同时进行融资会谈很重要，别先从你最喜欢的投资者开始一个个谈。让投资者行动起来的方法就是，让他们担心其他投资者会夺走这个机会。

把融资看作必经之路、一项需要尽快完成的工作。一些创始人疯狂融资，这样不好。最好只有一个创始人负责融资，以防止公司停滞不前。

记住，大多数风投家对许多行业都不太了解。

尽管现在开始有所改变，但很不幸，很多投资者(Y Combinator或许是个例外)依旧需要你们双方都认识的人引荐，才会把你当回事。

坚持清晰的条款，但别过于乐观，特别是在估值上。创企会在估值上展开竞争，创始人喜欢争取最高的估值。

首次审查最难争取，所以你得集中精力来攻克，这通常意味道你得将你的注意力全部投入到最欣赏你的投资者身上。永远要有Plan B，其一防止什么都融不到，其二是根据所得利益，灵活处理。如果你可以融得更多的钱，请接受并好好利用它。

一个好的pitch条理清晰、便于理解。当然，最重要的是真正拥有一家好公司。一个pitch至少要涵盖以下内容：任务、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率以及财务。

记住每一轮融资门槛只会越来越高。如果你只是通过引人注目的pitch而得到了种子资金，那么，要是在A轮融资里不起效的话，别感到惊讶。

好的投资者会增加估值，反之，亦反。大多数投资者居中，只投一小部分资金，没啥用。